سلسلة القيمة (value chain) هي سلسلة النشاطات التي تساهم في قيمة المنتج أكثر من تكلفته. عادةً كل المنتجات تمر من خلال سلسة القيمة التي تبدأ بالبحث و التطوير و الهندسة Research, Development and Engineering Cycle و تنتقل إلى التصنيع Manufacturing Cycle ثم تنتقل إلى الزبون أو يتم التخلص منها Post-Sale Services and Disposal Cycle
بمرور المنتجات في هذه السلسة ينشأ مايسمى بـ Total-Life-Cycle Costing و هي عملية إدارة جميع التكاليف المتعلقة بسلسة القيمة.
قد ترغب بعض الشركات بالانفاق على مرحلة التصميم أكثر و ذلك لتخفيض التكاليف في المراحل التالية (التصنيع و خدمات مابعد البيع)، ثم تقرر فيما بعد كيفية تخفيض تكاليف التصميم هذه.
Target Costing
و هي طريقة لتخطيط التكلفة خلال المرحلة الأولى (التصميم) لتخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع إلى المستويات المطلوبة من التكلفة (Targeted Levels)، و بالتالي ليس تخفيض التكلفة خلال مرحلة التصنيع و إنما في مرحلة التخطيط و التصميم
و هنا طريقتان: أمريكية Traditional Costing (لا تسعى إلى تكلفة محددة Target Cost و إنما فقط تخفيض التكلفة) و يابانية Target Costing
نقاط الاختلاف
1- أبحاث السوق Market Research في الـ Target Costing بيست حدث وحيد مستقل و إنما يتكرر باستمرار خلال العملية كاملة.
2- في الـ Target Costing يُنفق الكثير من الوقت في مرحلة تحديد المنتج و تصميمه Production Specification and Design
3- الـ Target Costing تستخدم مبدأ الـ Total-Life-Cycle كهدف أساسي في تخفيض التكلفة خلال عمر المنتج الكلي، و بالتالي لا يتم اعتبار التكاليف حتى البيع فقط و إنما يتم إدخال تكاليف تشغيل و صيانة المنتج و التخلص منه فيما بعد.
4- في الـ Target Cost يوجد مايسمى بـ Cross-Functional Team و هو فريق يتكون من أعضاء داخل الشركة أو المنظمة و خارجها للاشراف على كامل العملية
5- يلعب الموردون دوراً هاماً في الـ Target Costing بحيث إذا كانت تكلفة عنصر ما تحتاج إلى تخفيض قد يستطيع الموردون تخفيض هذه التكلفة. و هنا يظهر مصطلح Value Engineering Process و هي عملية فحص عناصر المنتج لتحديد فيما إذا كان بالإمكان تخفيض التكلفة لهذه العناصر و لكن مع المحافظة على نفس مواصفات و فعالية المنتج (maintaining functionality and performance)
و لكن عيوب الـ Target Costing:
1- صراعات قد تحدث بين الاطراف القائمة على عملية تحديد التكلفة المطلوبة بما في ذلك الموردون أو الزبائن
2- ضغط على العمال و الموظفين في الشركات التي تستخدم هذه الطريقة
3- الوقت الطويل
Kaizen Costing
نظام تكاليف مشابه للـ Target Costing من حيث فكرة تخفيض التكلفة، ماعدا أنه يركز على تخفيض التكلفة في مرحلة التصنيع. و Kaizen هي كلمة يابانية تعني تحسين عملية ما بكميات صغيرة و لكن متزايدة بدلاً من تحسين كبير مفاجئ. و بالتالي فإن نظام الـ Kaizen Costing يختلف عن النظام التقليدي Traditional Costing من حيث أن الأخير يسعى إلى تحقيق معايير التكلفة مع تجنب الانحرافات غير المرغوب فيها، في حين أن Kaizen Costing يسعى إلى تخفيض التكلفة المطلوب (cost reduction targets) الذي يتم تخفيضه باستمرار. و هكذا فإن تحليل الانحرافات في نظام التكاليف التقليدي يتم من خلال مقارنة التكاليف الفعلية مع المعيارية، في حين أن تحليل الانحرافات في Kaizen يتم من خلال مقارنة التكلفة المطلوبة Target Cost مع كميات تخفيض التكلفة الفعلية (Actual Cost-Reduction Amounts).
و نقطة اختلاف أخرى في Kaizen تتمثل في أنه ليس المدراء و خبراء التصميم من يحدد أفضل طريقة لعمل العمال و سير العمليات، بل إن العمال لارتباطهم بعكلية الانتاج هم أفدر على تحديد ذلك، و يجب أن يتم منحهم الصلاحيات و المسؤوليات للمساهمة في تخفيض التكلفة. و هذا مما تم انتقاده في أنه يزيد الضغط على العمال (يحملهم عبئاً إضافياً)
Benchmarking
هنا نقطة قد تخص هذا الموضوع بشكل عام و هي الـ benchmarking، و يقصد بها عملية دراسة و تبني الممارسات الأفضل من بين الممارسات التي تتبعها المنظمات (الشركات) الأخرى لتحسين الانجاز و الأداء في الشركة نفسها. و هذا أقل تكلفة و أوفر في الوقت و يجنب الأخطاء التي وقعت فيها تلك الشركات أو المنظمات، و بالتالي عدم اختراع طريقة اخترعها الآخرون و جربوها. و تمر بالمراحل التالية: